Kriisikommunikatsioon Viimsi lasteaias

Vaatlen oma blogipostituses selle aasta maikuus Viimsi lasteaias Amarülluses toimunud kriisi. Nimelt  lasteaialaps kiikus ja üritas ühel hetkel kiigelt maha hüpata, kuid tema sall jäi kinni ning poos teda. Õnneks suutis laps ennast ise kiiresti lahti päästa. Muidu oleks võinud asi kurvalt lõppeda, sest lasteaiakasvatajad lobisesid eemal ja ei tulnud teps mitte kohe last abistama.

Lugu jõudis meediasse läbi ühe blogipostituse (milles lapse ema kirjeldas juhtunut ja oli poja kaelast ka pildi lisanud) ning levis ajalehtedes kulutulena. Valisin selle kriisi, sest tegin ka ise ühes ajakirjandusväljaandes sellest artikli.

Kui saabus vihje sellise sündmuse kohta, oli esimeseks sammuks helistada lasteaiajuhatajale ja küsida temapoolset selgitust. Päris oma pressiesindajat lasteaial loomulikult polnud. Kuuldes, millest jutt on, palus juhataja panna küsimused e-mailile ja vastata umbes 20 minuti jooksul.

Juba soov vastata küsimustele kirjalikult, on taolises olukorras vajalikuks oleva ettevaatliku käitumise üks tunnusmärke. Vastates e-maili teel saab ju kõik vastused põhjalikult läbi mõelda.

Kui juhataja lõpuks vastas, oli 20 minuti asemel vähemalt tund aega möödunud. Küllap oli neil lasteaias tõsine paanika ja vajalik oli kiiresti midagi vettpidavat välja mõelda. Eks see testis tugevalt ka organisatsioonisisest kommunikatsiooni ja valmidust taolisteks sündmusteks. Antud juhul oli siiski jutt ju lapse elust. Ning lisaks sellele nende reputatsioonist, mis saab tõenäoliselt tugevalt kahjustada. Bartoni (2001) ja Dowlingu (2002) seisukohtadest lähtuvalt mõjutavad taolised kriisid, kuidas teised osapooled (stakeholders) ehk lapsevanemad, kelle lapsed selles lasteaias käivad, nendesse hilisemalt suhtuma hakkavad.

Lapsevanema ja juhataja versioonid läksid mõnes osas lahku. Esiteks väitis juhataja, et kasvataja tõttas kohe lapsele appi, mitte ei vahetanud veel paar sõna teise kasvatajaga (nagu laps oli emale rääkinud). Teiseks erinesid kellaajad. Algselt oli juhataja lapsevanemale öelnud, et ema jõudis lasteaeda 30 minutit pärast intsidenti. Meediaga suheldes kahandas juhataja seda aega 15 minutile. Suur küsimärk oli tegelikult ka see, miks kasvataja lapsele kiirabi ei kutsunud, vaid jättis põnni pingile istuma.

Benoit 1995. ja 1997. aasta ning Coombsi 2007. aasta teooriad pakuvad välja üheksa viisi, kuidas kriisisituatsioonis käituda. Selle lasteaiajuhtumi puhul kasutas juhataja minu arvates nii eitust (kellaaegadega vassimine), õigustamist (miks lapsele kiirabi ei kutsutud? Juhataja väitis, et kasvatajal polnud selleks aega ning tal polevat harjumust helistada kiirabisse) ning ka vabandust (süü võeti üldjoontes, kuigi pehmendatult, omaks ning vabandati)

Coombs ja Holladay on kriisid tõsiduse järgi kolme kategooriasse jaotanud. Minu analüüsitava kriisi paneksin ma kahte neist. Või siis nende vahepeale. Üks oleks õnnetusjuhtum (kerge kriis) ja teine ennetatav kriis (tõsine kriis). Tegelikult oli ju see kriis puhtalt õnnetusjuhtum, kuid lasteaiakasvataja oleks pidanud selles olukorras täiesti teistmoodi reageerima.

Kas juhataja käitus selle kriisiga tegeledes hästi või halvasti? Tema veana tooksin ma välja kellaaegadega vassimise. Millegi eitamine ja ründamine toimib ainult sel puhul, kui tegemist on kellegi kuulujutuga. Plussina tooksin välja selle, et ta vabandas ja võttis üldjoontes süü omaks. Tõsiste kriiside puhul ongi kõige parem (Coombs, 2007) kasutada vabandamise ja kompensatsiooni pakkumise strateegiat. Lõppude lõpuks oli lasteaed ikka asjas süüdi – nende kohustus on ju oma hoolealuseid valvata.

Mis sellest situatsioonist pärast ajaleheveergudelt läbi käimist edasi sai, ma kahjuks öelda ei oska. Aga ma usun, et asi klaariti ära, sest minu teadmiste kohaselt Viimsi lasteaedadel mingeid suuremaid skandaale varasemalt pole olnud. Eelnevad kriisid mõjutavad ju ka edaspidist suhtumist organisatsiooni.